当前出海企业对跨境差旅管理的诉求，主要集中在三个方面：一是有效遏制浪费、低效、虚构、不合理的跨境差旅报销费用；二是在跨境差旅报销费用相对可控的情况下，实现海外业务拓展目标；三是通过跨境差旅费控管理推动管理转型，令海外业务实现可持续发展。 “实在看不懂。”11月3日，负责海外业务财务管理的国内大型家居用品企业财务总监刘颖向记者感慨道。 去年底，这家家居用品企业计划在东盟地区设立新生产基地后，她每个月都会收到一沓格式各异、使用东盟国家当地语言书写的出租车、酒店住宿、餐饮等跨境差旅报销票据。 然而，她看不懂这些国家当地语言，也不熟悉这些票据格式，导致她难以核查票据背后的真实差旅背景，时常还会算错报销额度。 这个困扰，同样发生在其他出海企业身上。 截至去年底，中国境内投资者在全球190个国家和地区设立境外企业5.2万家。其中，中资企业在共建“一带一路”国家设立境外企业1.9万家。 面对不同国家格式不一、使用当地语言书写的各类跨境差旅报销票据，如何有效实现控费与减轻业务出海财务负担，成为众多出海企业面临的共同挑战。 多位出海企业财务负责人向记者透露，由于对跨境差旅报销票据“来者不拒”，前期市场考察及商务磋商费用在企业出海业务整体运营成本的占比一度超过20%，明显超过企业预估值，令企业不得不重新审视业务出海的投入产出比，着手采取跨境差旅费控管理举措以挤出更多利润。 合思创始人兼CEO马春荃向记者透露，当前出海企业对跨境差旅管理的诉求，主要集中在三个方面：一是有效遏制浪费、低效、虚构、不合理的跨境差旅报销费用；二是在跨境差旅报销费用相对可控的情况下，实现海外业务拓展目标；三是通过跨境差旅费控管理推动管理转型，令海外业务实现可持续发展。 “看不懂”的差旅报销票据 去年底，当企业计划在东盟国家和地区考察建厂后，刘颖骤然发现跨境差旅报销票据的识别审核难度骤增。 “实在看不懂。”她多次重复这句话。此前，多位企业员工前往泰国、老挝等国家考察当地营商环境与当地产业链协同效应，带回来一沓由当地服务人员使用泰语与老挝语手写、格式千奇百怪的当地酒店住宿、出租车、餐饮等报销票据。但是，没人熟悉泰语与老挝语，也就难以识别审核这些报销票据背后的差旅信息。 于是，财务团队一面对东盟地区跨境差旅报销票据“来者不拒”，一面电话联系相关员工了解这些票据具体内容及报销金额，直接纳入财务报销流程，导致东盟地区跨境差旅报销金额激增。这种异常现象很快引起高层关注，她被企业领导多次叫去谈话，要求快速压降低效、不合理、虚构、浪费的差旅报销款。 由于提议招聘精通东盟国家语言的财务人员“被否”，刘颖只能让所有出差东盟地区的员工在递交当地差旅票据时，写上自己名字、差旅报销内容与具体金额。一旦企业在第三方财务审计过程中发现票据“造假”，将对相关涉事员工追责。 她私下坦言，这种“事后监督”做法未必见效——当企业通过第三方审计发现某些跨境差旅报销票据“造假”时，相关涉事员工或已离职。 为了压降跨境差旅开支，不少中资企业主要采取两项举措，一是让“信得过”的海外国家当地员工负责财务管理，因为他们熟悉当地语言与差旅报销票据格式，可以识别其中的虚假及不合理“成分”；二是给海外业务部门一个固定的年度跨境差旅报销额度上限，只要实际报销金额不超过这个额度，企业对报销票据实际用途“睁一眼闭一眼”。 但是，这两种办法的实际效果均差强人意。首先，部分海外国家当地财务管理人员即便拿了高薪，也会“监守自盗”，伙同当地其他外籍员工虚构差旅报销票据套取大量报销款，然后离职走人；其次，面对报销额度上限管理，业务部门对跨境差旅报销往往“先松后紧”，导致年度跨境差旅报销额度很快耗尽，影响后续出海业务的拓展。 财务合规性管理挑战 马春荃告诉记者，由语言不熟悉所带来的跨境差旅报销票据识别核实难，仅仅是出海企业优化财务管理的“冰山一角”。真正的考验，是出海企业能否在落实海外当地财务合规性管理同时，实现有效控费。 当前各国地区针对企业财务管理的法规政策都在持续细化更新，涵盖会计准则、税务法规、可持续发展、跨境支付结算、数据安全与个人隐私保护等多个领域。这些法规及合规要求的复杂性与多变性，令出海企业财务部门需投入大量精力研究解读当地法规及合规性做法，确保差旅报销费控管理等各项财务管理活动合法合规。 “在实际操作过程中，中资出海企业由于理解偏差或未必及时关注当地法规变动，往往遭遇财务管理合规性风险。”马春荃指出。 某国内大型消费电子产品企业海外事业部负责人薛子祥对此深有体会。 在将产品销往东盟国家地区同时，他所在的企业在马来西亚、印尼等国家地区构建本地化的财务管理系统。但他很快发现，部分东盟国家对企业及员工的税务申报要求相当严格，导致当地企业财务管理人员“隔三岔五”向总部了解当地产品销售数据与员工工资发放进展，作为税务申报的重要依据。因此企业内部重新调整部分财务流程，以配合海外业务机构的税务申报工作。 “最让我难受的，是东盟某些国家缺乏员工自行垫付差旅费用的习惯。”薛子祥直言。这导致企业不得不向海外业务部门预支一大笔资金用于差旅，直接影响整体资金管理安排。 为了应对这些挑战，刘颖也向不少出海企业财务人员请教解决方案。但她发现，出海企业的财务合规性管理，一直是“问题比办法多”。 为了进一步压降跨境差旅报销费用，10月起刘颖所在的企业决定将财务部门业绩奖金与跨境差旅报销费控效果挂钩，即财务部门在四季度将跨境差旅实际报销金额控制在预算内，每压降1元报销款，财务部门将得到0.2元奖金。 “过去一个月，这导致财务部门与员工的矛盾激化。”她指出。一是财务部门以财务合规性管理为由，向员工退还大量东盟地区使用当地语言书写、格式怪异的出租车、餐饮等报销票据，要求后者让当地服务人员出具英文书写、格式清晰的发票，否则将搁置相关票据报销流程；但员工表示自己早已联系不上当地服务人员，认为财务部门在刻意刁难自己；二是财务部门为了减少低效、不合理或浪费的报销金额，对大额跨境差旅报销票据拉长审核报销操作时间，引发员工不满，因为他们已自行垫付这些差旅费用，需尽早拿到报销款偿还房贷车贷。 德勤亚太审计与鉴证数字化赋能和AI主管合伙人金科告诉记者，若出海企业通过有效费控举措，压降低效、不合理、浪费、虚构的跨境差旅报销支出，整体跨境差旅费用开支有望减少10%—20%。但这需要在员工与企业利益之间做好平衡。 传统财务理念“重构” 为了落实跨境差旅费控及财务合规性管理，年初薛子祥引入了西方知名财务管理软件公司的差旅管理SaaS解决方案。 他主要看重这款差旅管理SaaS解决方案的两大特点，一是它熟悉各国的财税政策及个人隐私信息保护举措，在流程管理环节能帮助中资出海企业降低合规操作风险，二是它接入了众多国家的本地商旅管理平台，可以让中资出海企业找到更具性价比的差旅酒店与出行方式，达到费控效果。 薛子祥很快发现，西方国家差旅管理SaaS解决方案的操作模式比较重，员工反映操作费时费力，体验不够好，此外它的收费较高，导致企业发现投入产出比偏低。 “企业高层希望差旅管理SaaS解决方案能实现至少1:3的投入产出比，即企业在差旅管理SaaS软件每投入1元，实现至少3元的跨境差旅费用压降，但西方国家的差旅管理SaaS解决方案的投入产出比最多在约1:2。”薛子祥透露。 马春荃告诉记者，这让境内差旅费控管理SaaS解决方案看到“后来居上”的机会，其落脚点放在通过人工智能（AI）赋能提升用户体验。以当前出海企业颇感“头疼”的跨境差旅票据识别核实为例，AI结合OCR与真伪自动验证技术，可以精准识别众多国家格式不一、使用本地语言书写的出租车、餐饮、酒店等差旅票据，让财务人员无需熟练掌握当地语言与票据格式，就能快速了解这些票据的差旅信息与具体金额，大幅提升票据识别核实与财务合规性管理的工作效率。 此外，中资企业在积极布局“一带一路”新兴市场国家地区之际，对多币种支付、多账户管理的需求与日俱增。境内差旅费控管理SaaS解决方案能否与银行加强合作，解决出海企业多币种支付与多账户管理的操作瓶颈，也是打开局面的另一把钥匙。 马春荃表示，出海企业在跨境差旅费控及财务合规性管理方面能否取得良好成效，还取决于他们能否借助AI赋能与数智化思维，对传统财务理念进行系统性重构。 “以往，传统财务理念秉承经验优先，高度依赖财务人员的个体判断与历史数据线性分析，而AI赋能与数智化思维强调数据优先，通过机器学习与大数据建模，帮助出海企业实现对海外市场发展趋势的前瞻性洞察，及时优化跨境差旅费控等财务管理策略；此外，传统财务理念聚焦事后核算，将工作重心放在交易完成后的账务处理，AI赋能与数智化思维追求实时管理，通过智能系统实现费用报销的自动化审批与预算动态调整，从而落实业财融合，助力出海企业的全球化布局取得更大成效。”他分析说。

出售传闻历时一年，11月4日，星巴克公司（SBUX.US）宣布，将其中国业务至多60%的股权售给了博裕投资（下称“博裕”）。星巴克中国的估值为40亿美元。 这笔交易的具体合作方式是由星巴克公司即全球总部（Starbucks Coffee Company）和博裕成立合资公司，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。其中，博裕至多占股60%，星巴克全球总部占股40%。星巴克仍然是星巴克中国的品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权，合资公司将支付授权费用。 合资公司将继续以上海为总部，管理运营中国内地超8000家星巴克门店。 首问股东结构 值得注意的是，星巴克全球总部是合资方的直接主体，而非星巴克中国。 星巴克咖啡公司成立于1971年，由杰瑞·鲍德温（Jerry Baldwin）、戈登·鲍克（Gordon Bowker）和泽夫·西格尔（Zev Siegel）共同创立，并在美国华盛顿州西雅图市中心的派克市场旁开设了第一家门店。如今，星巴克已是全球最大的咖啡连锁公司，在全球80多个市场拥有超过40000家门店。 星巴克在新闻稿中称，根据协议，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。 星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过130亿美元。这130亿美元由三部分构成：向博裕出让合资企业控股权益所得、星巴克在合资企业中保留的权益价值，以及未来十年或更长时间内持续支付给星巴克的授权经营收益。 为何合资公司的主体并非星巴克中国？一位外资投行人士称，从星巴克的组织架构看，星巴克中国是全球公司的子公司，相当于总部公司出售了子公司的股权，全资变合资。 在擅长跨境交易的北京云亭律师事务所合伙人庄焱看来，合资公司的股东是星巴克全球公司，原因在于中国业务是被拿出来装进合资公司的“资产”，真正有权卖资产、授权品牌、做全球规划的仍是星巴克总部。这种安排能实现品牌控制、风险隔离、税务规划等多重效果。 再问多轮竞购 2024年11月，市场开始传出星巴克公司正在研究中国业务的各种选择，包括出售股权的可能性，到2025年11月4日确定出售，历时一年时间。 2025年5月，星巴克公司正式启动出售程序，要求潜在买家提交调查问卷的回复。 一位在上海的消费领域投资人对经济观察报说，他曾询问过参与竞购的投资人，调研问卷上的问题主要涉及对星巴克的认知特别是对中国市场的认知，如何设计交易，交易后如何促进星巴克中国业务的发展，介绍自己、如掌管的资金规模等。 市场传闻涉及的潜在买家多达20多家机构，包括腾讯、华润、美团等产业资本，也包括高瓴、春华、凯雷、贝恩、KKR等顶级私募。第一轮传出的竞购方名单中并没有博裕。 6月，星巴克进行了中国区路演。此次路演吸引了高瓴资本、凯雷投资、信宸资本等多家投资机构参与。彼时传出星巴克中国的业务估值约为50亿—60亿美元，高盛担任独家财务顾问。 星巴克董事长兼CEO倪睿安（Brian Niccol）还在7月底召开的2025年第三季度财报电话会上表示：“超20家机构感兴趣，我们对中国市场的信心与承诺不变，并希望保留中国业务相当比例的股权。” 期间有消息称，星巴克选定了多达10家感兴趣的公司，并在授予潜在财务和运营数据访问权限之前签署了保密协议，但未最终确定出售结构或股权规模。 时间来到9月，竞购星巴克中国业务的名单缩短至4家：博裕、凯雷、殷拓和红杉中国。星巴克要求它们在10月初之前提交具有约束力的投标，同时寻求保留其在华咖啡豆烘焙工厂的控制权。交易结构的条款，包括出售股份的规模，星巴克表示将继续持有中国业务相当一部分股份。 经过多轮博弈，博裕成为最终买家。这家成立于2011年、管理百亿美元规模的基金，由平安集团前总经理张子欣和TPG资本前中国区高管马雪征参与创立，被星巴克称为“中国领先的另类资产管理公司”。 2025年上半年，博裕在消费零售领域频繁出手，通过旗下基金收购了北京SKP 42%—45%的股权，成为该全球顶级奢侈品百货的重要股东。2023年SKP的销售额为265亿元，多年位居全球零售业前列。此次收购被视为博裕在高端商业地产领域的重要布局。 近些年，博裕还投资了极兔速递、网易云音乐、完美日记、猿辅导、货拉拉、德琪医药、蜜雪冰城、恒瑞医药、海天味业、华润饮料等多个消费与科技领域头部公司。 追问定价几何 早期传闻的星巴克中国业务的估值在50亿至75亿美元。 在上述消费投资人看来，最终40亿美元的定价比想象中便宜，由于并购的估值是两方协商的结果，外界很难知晓具体的定价方法。 另一位投资中国连锁新茶饮品牌的投资人说，每起并购的估值逻辑都不同，一般来说会分为三类。一是市场比较法，通过参照已上市公司或近期交易，使用市销率（P/S）衡量高增长但未盈利的品牌，或使用企业价值倍数（EV/EBITDA）来评估已稳定盈利的业务，比如说参考瑞幸、Manner的投资估值。二是业务基本面法，连锁品牌常用单店估值法，测算单店盈利与回本周期，按照店数给出整体估值。三是现金流折现模型（DCF），通过预测企业未来所有自由现金流的现值计算其内在价值。这个方法更适用于模式成熟、现金流可预测的成熟企业。不过，除财务数字之外，影响最终估值还有很多非数字因素，如增长故事是否性感、品牌护城河是否坚韧、供应链是否稳定以及管理团队情况如何。 参考星巴克对外披露的财务数据，上述两位投资人认为最终价格较为合理。 星巴克2025财年第四季度及全财年业绩报告显示：星巴克中国季度营业收入为8.316亿美元，较去年同期的7.837亿美元增长6%，实现连续4个季度的增长；同店销售额同比增长2%，交易量增长9%，连续第二个季度实现正增长。 上述上海的消费投资人认为，虽然这笔并购价格并不贵，但星巴克中国的业务处于竞争劣势，过去讲的空间叙事不被商业地产买单，产品定价过高，同时还面临本土咖啡品牌的竞争，过去的红利已变成当前的掣肘。 万店目标路在何方？ 新成立的合资企业将继续以上海为总部，管理并运营中国市场超8000家星巴克门店，并计划将星巴克在中国的门店规模逐步拓展至2万家。 倪睿安在此前接受媒体专访时透露，星巴克正在努力寻找合适的合作伙伴，以便其能够发展壮大，抓住未来开2万家甚至3万家店的机会。 可以参考的是，麦当劳中国和百胜中国在引入本土化资本方后，都加快了中国市场的开店速度。2017年，麦当劳在中国的门店数量超2000家；截至2025年11月，门店数量超7000家。2016年，百胜中国在中国市场的门店在7000家左右，如今仅主品牌肯德基就有超过1.2万家门店。 不同于麦当劳、百胜中国在各自赛道的地位，星巴克正遭遇对手夹击。 星巴克曾是中国门店数量最多的咖啡品牌。随着本土咖啡品牌瑞幸、库迪的崛起，星巴克的门店数量已经下降至第3。随着越来越多连锁奶茶企业，以门店添置咖啡机的方式增加咖啡品类时，这一排名仍将存在不小的变数。 此外，欧睿国际数据也显示，到2024年，星巴克在中国市场的份额已从2017年42%的历史高点下滑至14%，失去了市场领导地位。 对于为何选择博裕，倪睿安在新闻稿中称：“博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。” 早在2010年，星巴克就曾提出过要向下沉市场发展。但直到2022年，星巴克在中国的下沉战略才开始加速。截至2025年3月30日，星巴克在中国覆盖1000多个县级行政区，占中国县级行政区总数约35%。瑞幸、库迪以及蜜雪冰城等品牌的高增长，也证明了下沉市场带来的增量红利。 不过，在展望未来之前，当前这笔交易还需完成必要的监管审批。

当地时间11月3日，美国生物技术企业联合治疗公司（United Therapeutics）公告称，该公司在纽约大学朗格尼医学中心（NYU Langone Health）完成了将基因编辑猪肾移植至人体的首例临床试验手术，标志着这一手术的规模化临床试验正式启动。 据媒体报道，这是继此前多项“同情用药”个案移植手术后，首项由美国食品和药物管理局（FDA）批准的人体移植基因编辑猪肾规模化临床试验 ，旨在系统评估基因编辑猪肾用于终末期肾病患者的安全性和有效性。 该试验团队由纽约大学朗格尼移植研究所所长罗伯特•蒙哥马利（Robert Montgomery）博士领导。蒙哥马利称，他的医院还有其他患者有意参加这项小型试验， 该试验最初将招募6名患者 。第一批受试者术后至少12周后，独立数据监察委员会将审查安全性和有效性数据，以决定研究是否应进入下一批受试者。如果一切顺利，随着更多移植中心的加入， 试验规模可能会扩大到50人 。 基因编辑猪肾移植到人体并非医学的全新领域，目前，全球范围内公开报道的手术案例至少有9例。 为何这次与众不同？ 此前的案例是医疗团队在“同情用药”规则下为病情极其危重、无其他治疗选择的患者采取的紧急治疗方案，属于实验性疗法，手术需要由相关部门（如FDA）特批。这类零散的个案为医学研究积累了宝贵的经验。 此次由FDA正式批准的注册临床试验启动意味着， 该临床试验可以纳入身体状况相对稳定的患者（如经朗格尼医学中心筛选的55-70岁终末期肾病患者），这能帮助研究人员摆脱“同情使用”的个案模式、了解猪肾在更广泛人群中的表现 ，既是技术成熟的信号，也标志着相关研究进入了更系统、规模更大的新阶段，即基因编辑猪肾移植技术正处在从个别案例向规模化临床试验过渡的关键时期。 据悉，另一家美国公司eGenesis也准备在未来几个月内启动其猪肾临床试验。按照该公司此前计划，将在今年内开展获批后的第一例临床试验，并在未来两年半内完成33例试验。 猪肾临床试验启动为全球逾百万等待肾源的患者带来了新的希望，但这类手术尚处于应用初期，如何克服免疫排斥反应，延长移植器官的长期存活时间，仍是科研人员面临的最大挑战。 截至今年11月初，至少有2例（中国的1例和美国的1例）接受基因编辑猪肾移植手术的患者仍存活。 其中，中国空军军医大学西京医院于2025年3月6日完成了亚洲首例基因编辑猪肾移植手术。据人民网11月2日最新报道，这位终末期肾病患者情况良好，移植的猪肾已稳定工作超过240天，并且仍在正常发挥功能。这使得该病例成为目前全球仍在存活的病例之一，并且有望冲击新的全球最长存活纪录。 异种移植可造福全人类但道阻且长 异种移植是指将动物的器官移植到人体中，目前处于实验阶段，旨在解决人类器官捐献短缺的问题。作为供体的动物需要经过多处基因编辑以避免被人体免疫系统排斥，此外还要避免器官长得过大或引发血栓。 对猪的细胞进行基因编辑已是一项相对成熟的技术，并且猪的繁殖能力较强，易于规模饲养，这些使猪成为目前技术条件下异种移植供体的最佳选择。 总的来看， 学界已接连完成了猪心、猪肾、猪肝的活体移植，相关工作集中在美国和中国完成 。根据《麻省理工科技评论》此前报道，更多团队或已准备就绪，美国约翰斯•霍普金斯大学和纽约大学计划在2025年正式开启异种大器官移植的临床试验。 异种器官移植领域的研究进展或有助于所有器官类型的短缺问题 。 不过，虽然连续多例试验都给出了积极的结果，但经过基因编辑的猪器官能否长时间在人体中运作仍是未解之谜，而是否批准展开试验本身就是一个棘手的监管难题。

“月薪过万元，不敢吃麻辣烫”“麻辣香锅是一场豪赌”⋯⋯近年来对于天价麻辣烫、麻辣香锅“刺客”的吐槽屡见不鲜。近日，“一斤豆芽28.8元”这一令人咋舌的价格，也再度将杨国福麻辣烫推上风口浪尖。 当消费者仔细核算手中的账单时，这个以“称重消费”模式开拓行业的巨头，正面临着来自舆论和市场的双重考验。 凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及快消行业分析师林岳向《每日经济新闻》记者指出，麻辣烫企业要实事求是，不要玩“克重”概念，要把更多精力花在菜品品质和服务体验上。 《麻辣烫发展报告2025》显示，与价格亲民、性价比高的麻辣烫门店相比，连锁品牌门店对消费者的吸引力正在下降。 作为麻辣烫连锁巨头之一，杨国福曾在2022年2月向港交所提交上市申请书，试图冲击“麻辣烫第一股”。在麻辣烫行业竞争激烈、火锅冒菜等近亲品类挤压空间的双重压力下，杨国福也积极入局麻辣香锅、小火锅赛道。然而，这两个领域竞争同样激烈，杨国福能否杀出重围，仍未可知。 有门店仅标注“荤素同价，称重计价” 专家：容易误导消费者 近日，杨国福麻辣烫陷入价格争议，其上新的麻辣香锅品类被曝绿豆芽标价2.88元/50克，折算约28.8元一斤，远高于山姆会员超市有机绿豆芽8.25元一斤的价格。“杨国福1斤豆芽28元贵过山姆”话题由此登上热搜。 对此，杨国福客服在接受媒体采访时回应，因考虑到每家门店有房租、人工等成本，故公司对全国门店售价并未进行统一要求。 11月3日，《每日经济新闻》记者联系北京多家杨国福麻辣烫门店，其店员均表示尚未推出麻辣香锅。在已展开麻辣香锅业务的好世界商业店，记者走访发现点菜柜仅标注“荤素同价称重计价”，并未注明各款菜品单价。 当被问及具体价格时，店员示意记者浏览墙上的价目表，并表示“麻辣香锅39.8元一斤，麻辣烫32.8元一斤”。此外，记者还看到，价目表中标注着牛肉卷、羊肉卷、虾滑等少数几款菜品的单价。 而在外卖平台上，北京各家杨国福门店素菜和荤菜的单价略有不同。记者11月4日分别定位北京潘家园店、CBD万达店、远洋未来汇店等多家门店，菜单价显示，许多荤菜菜品为3.98元/50克、4.28元/50克，包括绿豆芽在内的素食食材价格大多为3.58元/50克，折算下来甚至高达35.8元一斤。 作为“称重消费”模式的首创者，杨国福打破了过去按碗售卖的销售模式，试图为消费者提供更多自主选择权。这一模式大获成功，也为诸多麻辣烫品牌沿用。麻辣香锅、冒菜等近亲品类也大多采用克重计价、称重消费的方式。 林岳向《每日经济新闻》记者分析称，杨国福采用的“克重计价、荤素同价”的策略是为了保证自身利益。对荤菜来说，这种标价方式通常会让人觉得很便宜，所以利润很多时候反而出在了素菜上。 林岳表示，很多麻辣烫品牌是综合考虑了荤素搭配的销售情况定价，这借鉴了称重快餐、自助餐的底层逻辑，但在实际操作中比较容易误导消费者，因为一换算就会出现比市场价高出很多的情况，这对品牌的整体口碑肯定是不好的。 红餐产业研究院发布的《麻辣烫发展报告2025》指出，杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫仍是第一梯队的麻辣烫品牌。但与价格亲民、性价比高的麻辣烫门店相比，连锁品牌门店对消费者的吸引力正在下降。 据红餐大数据，截至2025年1月，麻辣烫连锁品牌门店的人均消费为31.4元，比麻辣烫总体门店的23.2元客单价高出了35%。 在林岳看来，麻辣烫企业还是要实事求是，不要玩“克重”概念，把更多精力花在菜品品质和服务体验上。另外，对加盟商的管理也要加强，要建立统一的价格体系和标准。 冲击“麻辣烫第一股”未果 屡次被曝食品安全问题 杨国福曾在2022年2月向港交所提交上市申请书，试图冲击“麻辣烫第一股”。 上市申请书披露，杨国福的主要收入来自餐厅运营业务。其中，向加盟餐厅收取加盟费、系统维护费及销售货品为主要收入来源。截至2021年9月30日，“杨国福”品牌旗下共有餐厅5783家，其中包括21家海外门店。 在近4年时间里，杨国福的门店版图还在迅速扩张。据其近期公开的数据，门店数已增长至近7000家，海外门店数也增长至近200家。 然而，杨国福门店服务品质参差不齐，甚至屡次被曝食品安全问题。 今年3月，杨国福发布致歉信回应苏州印象城店出现老鼠一事，称涉事门店已停业整改，并成立专项调查组以持续加强对全国所有门店的监管力度，每月进行食品安全培训和检查，完善食品安全管理制度。 食安问题与价格争议交织，凸显出连锁餐饮在规模扩张与品质管控间的艰难平衡。与此同时，这一麻辣烫连锁巨头还面临激烈的餐饮业竞争。 《麻辣烫品类发展报告2025》显示，目前市场上的麻辣烫门店从汤底口味、食材选择和计费模式等方面趋于相似，难以形成显著差异化，品牌竞争压力大。同时，火锅、冒菜、串串香等品类与麻辣烫存在一定的相似之处，麻辣烫品类正面临这些近亲品类的挤压。 面对竞争压力，杨国福近年来积极拓展餐饮业务边界。今年6月，杨国福举办上新会推出战略级全新品类“草本麻辣香锅”，正式进军麻辣香锅市场。一个月后，杨国福在青岛一门店首次试运营锚定59.9元价位的自助旋转小火锅，宣告加入小火锅赛道的混战。运营初期，其29.9元的限时优惠活动曾引发消费者排队等位。 林岳认为，杨国福进军麻辣香锅和小火锅是为了寻找新的增长曲线。杨国福在这两个业态上都有优势，原有供应链能力可以延续，两者定价模式也类似麻辣烫，可以以较低的成本切入新的赛道。 “但这两个业态竞争也非常激烈，类似海底捞的子品牌也在争夺小火锅市场，如何在同质化竞争中做出差异化是成败的关键，目前来看低价、品控、食品安全是核心要素。”林岳表示。

全球品牌与本土资本联手的商业故事，又一次上演。 11月4日，星巴克正式宣布与中国另类资产管理公司博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。 根据协议，博裕投资将持有合资企业至多60%的股权，成为控股股东，而星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。 基于约40亿美元（不计现金与债务）的合资企业价值，博裕将获得相应权益。这也意味着，博裕在合资公司中将出资24亿美元，约合人民币173亿元。 全球咖啡连锁巨头26年来首次让渡中国业务控股权，这既是星巴克在竞争压力下的自我革新，也是中国消费投资领域一次标志性事件。 1 目标是20000家门店 本次双方成立合资公司，其中一个重要的信息便是星巴克门店的扩张。 根据合作双方披露的信息，新成立的合资企业将继续以上海为总部，管理并运营星巴克在中国市场的8000家门店。双方将致力于未来将星巴克在中国的门店规模逐步拓展至20000家。 而根据星巴克最新财报，截至2025财年末，星巴克在中国门店数达8011家，共进入1091个县级市场。2025财年全年新开门店达415家，第四季度单季新开门店183家，新进入47个县级市场。 这一扩张速度虽然不慢，但相比本土品牌仍显保守。未来随着博裕投资开始操盘，这一进程或将会加快。 星巴克预计，星巴克中国零售业务的总价值预计超过130亿美元。 据了解，这一总价值由三部分构成：向博裕出让合资企业控股权益所得、星巴克在合资企业中保留的权益价值，以及未来十年或更长时间内持续支付给星巴克的授权经营收益。 这一收购传闻自2024年开始流传，在星巴克中国业绩经历下滑后逐步回暖的关键节点终于靴子落地。当前，也正值星巴克在全球和中国市场业绩出现分化的节点。 从全球表现来看，星巴克面临不小的压力。2024财年第四季度，星巴克全球可比店销售额下降了7%，合并净收入下降3%至91亿美元。时任CEO布莱恩·尼科尔斯承认公司需要从根本上改变策略以恢复增长，正在执行“回归星巴克”计划。 与此形成对比的是，中国市场开始显现回暖迹象。 2025财年第四季度，星巴克中国实现营业收入8.316亿美元，同比增长6%，这已经是星巴克中国连续四个季度保持增长态势。2025财年全年，星巴克中国市场的收入达31.05亿美元，同比增长5%，高于全球平均增幅。 这些向好的业绩数据，无疑为此次交易奠定了良好的基础。 对于星巴克而言，此次交易是其在中国市场面临日益激烈竞争环境下的一次战略调整。 早在去年，星巴克董事长兼首席执行官倪睿安(Brian Niccol)在谈及中国业务时就表示：“我们需要从根本上改变战略，才能恢复增长。” 星巴克在全球市场倡导“重回星巴克”(Back to Starbucks)战略，在中国市场则需要应对瑞幸、库迪等本土品牌的强势竞争。 通过这一合作模式，星巴克实现了“进可攻、退可守”的战略布局。一方面，星巴克可以通过出让控股权获得大量现金回流，反哺全球创新业务；另一方面，通过保留40%股权和长期授权收费模式，星巴克仍然能够分享中国市场的未来增长红利。 2 博裕为何能成为摘桃者 星巴克出售中国业务的消息传向市场之后，感兴趣的资本公司与商业巨头一度超过20个。据市场消息，私募股权公司KKR、方源资本、太盟投资集团（PAG），以及美团、华润等商业巨头等曾对星巴克表现出浓厚的兴趣。 倪睿安(Brian Niccol)明确表示：“博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。” 这一表态显示出星巴克已经意识到，要进一步开拓中国市场，尤其是低线城市，必须加强本土化运营能力。而从博裕过去的投资来看，其在本土化运营方面，有着成熟的经验。 公开信息显示，博裕投资创立于2011年，是一家深耕中国市场、布局全球的另类资产管理公司。所谓另类资产管理公司，即相对传统资产（如股票、债券、现金及现金等价物）而言，泛指不在传统公开市场频繁交易、流动性较低、结构更复杂、估值方法特殊的资产类型。 据了解，博裕投资组合超过200家企业，构建了涵盖私募股权、公开市场、基础设施及创业投资的多元化投资管理平台。 梳理来看，其近些年的投资目光集中在新科技和新消费等领域，代表性的有极兔速递、网易云音乐、蜜雪冰城、蔚来汽车、宁德时代等项目。据了解，博裕还深度参与了蜜雪冰城下沉市场供应链搭建和万店扩张策略。 有意思的是，今年上半年，博裕还通过旗下基金收购了高端百货商场北京SKP约42%—45%的股权。在高端零售与大众茶饮等方面的综合布局，也可以让博裕在未来运营星巴克之时，既可以保持其原有的调性，又有下沉的能力。 根据Preqin的统计数据，博裕的历史基金净内部收益率稳定在25%以上，超过亚洲私募股权基金平均15%的水平。这一优秀的历史业绩记录，或许是博裕能够在这场长达9个月的竞购战中最终胜出的原因之一。 尽管易主事项告一段落，但星巴克面临的市场竞争环境依旧是激烈的，价格战持续，市场份额分散化趋势明显。 今年以来，星巴克中国也曾积极采取措施应对。今年7月，星巴克罕见降价3-6元，部分产品下探至25元区间，这一举措带动交易量环比增长12%。 星巴克此次“合资求变”并非外资品牌在中国市场本土化的首例。回顾历史，麦当劳与中信股份的合作、可口可乐与中粮集团的合作，均是代表性的案例。这些全球品牌在本土资本的助力之下，更深层次地渗透到中国居民的日常消费当中。 随着本次易主，星巴克中国正式进入2.0时代。星巴克中国首席执行官刘文娟表示：“在星巴克中国当前健康的发展势头下，与博裕的强强联合将进一步助力我们充分释放巨大的市场潜力。” 未来，星巴克或许不再只是“第三空间”的提供者，而是走向多维模式，以多种形态驶向20000店。

星巴克中国会更好吗？ 看上去似乎是这样：刚刚公布的财报显示，它已经走过了最艰难的时刻，中国市场营业收入连续第四个季度增长，经营利润与利润率连续四个季度环比提升，门店数量突破了8000家。 而且，在近一年的谈判后，星巴克中国有了新“主人”，据官方消息，星巴克与博裕投资将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务，后者将持有星巴克中国至多60%股权。中国业务整体估值40亿美元（约285亿元人民币）。 尽管迎来了新气象，但老问题依然存在。一方面门店扩张压力未减，现在看起来，星巴克中国要在2025年开出9000家店的旧计划已然落空，根据最新目标，这个数字又刷新到了未来的2万家；另一方面，竞争压力也让星巴克陷入被动局面，一直强调不打价格战的星巴克中国也开始通过各种方式让利降价。 多位关注星巴克交易的投资人对《中国企业家》表示，“星巴克中国无疑是一个很好的资产，但现阶段已经很难找到其价值提升的抓手。”对于有着独特企业文化和商业模式的星巴克来说，变与不变，并不像做选择题那样非此即彼，更大的可能是会顾此失彼：不变，影响市场厚度；变了，则会冲击固有优势——把握其中的平衡，并不容易。 漫长的博弈 出售，是不得已的决定。 起码在2年前，星巴克还都没考虑到这个可能性。2023年9月，在回答《中国企业家》的提问时，时任星巴克全球CEO的纳思瀚（Laxman Narasimhan）非常明确地表示，“星巴克中国区业务不会分拆或者引入战略投资者。” 那时，星巴克在中国市场还在全速前进。2023财年第四季度，星巴克中国收入8.406亿美元，同比增长15%；净新增门店326家，创历史纪录；同店销售额增长5%，同店交易量增长8%；星享俱乐部活跃会员数超过2100万，同比增长22%，也创下历史最高纪录。 可是到了2024财年（截至2024年9月），情况急转而下：星巴克中国营收同比下降1.4%，同店销售额下滑8%，客单价同步下跌8%，此时的纳思瀚也改变了口风，在当年7月底的股东大会上首次提到引入合作伙伴的可能性，“过去25年来，我们在中国经历了不同的发展阶段，并依靠不同的战略性合作伙伴关系来发展业务和能力，例如合资企业以及技术、地产和供应链领域的战略性合作伙伴关系。” 此后，纳思瀚因业绩不佳“下课”，新上任的全球CEO倪睿安（Brian Niccol）没有改变星巴克中国的出售决定，一方面，作为星巴克大本营的北美市场接连爆发的问题让其无暇他顾；另一方面，尽管以“改革者”的身份赢得了华尔街的青睐，但倪睿安的过往履历中并没有涉及中国市场——不管从能力还是精力上来说，星巴克中国都不再是新任CEO的一个优先目标。 “对于星巴克来说，这或许是一个更好的发展中国市场的方式，很多跨国企业都意识到了中国市场在数字化、自动化水平、供应链效率等方面更有优势，所以选择出售部分股权，以品牌特许经营的方式参与其中，这样更可以进退自如。”一位食品领域的投资人对《中国企业家》指出。 星巴克中国的出售谈判就这样正式提上日程。最早的一轮洽谈大概开始于2025年2月份，此后又引入了更多竞购者，超过20家的全球知名PE相继加入到买方队伍。 与此同时，作为卖方的星巴克也在不断增加谈判筹码，业绩数字在不断刷新：到了2025年10月30日，星巴克中国营业收入连续四个季度增长，同店销售额连续两个季度正增长，与此同时，门店经营利润与利润率连续四个季度环比提升。伴随于此，星巴克中国业务估值也一路走到了50亿至60亿美元。 11月4日，最终买家尘埃落定。博裕投资成立于2011年，由平安集团前总经理张子欣和TPG资本前中国区高管、曾被称为“中国投资女王”的马雪征参与创立，投资超过200家企业，包括阿里巴巴、极兔速递、网易云音乐、完美日记、货拉拉、蜜雪冰城等多个明星项目，2025年，通过旗下基金收购了北京SKP约42%~45%的股权。与频繁的出手相比，博裕行事低调，甚至在企业官网上都没有合伙人的更多信息披露。 从最终成交价来看，星巴克中国业务估值约40亿美元，低于此前传闻中的数字；但出让合资企业控股权益所得只是星巴克获得的价值来源之一，另外还包括两部分：星巴克在合资企业中保留的40%的权益价值，以及未来10年或更长时间内对合资公司的授权经营收益。根据星巴克的估计，由此带来的中国零售业务总价值，将超过130亿美元。但事实上，后两部分的价值尚停留在纸面，最终能否落袋为安则依赖于未来增长。 时移势易 与星巴克同为国际连锁餐饮巨头的百胜集团和麦当劳，已相继在2016年、2017年分拆中国区业务，成效显著：百胜中国的总门店数相较“单飞”之前，已是当初的2倍还多；而在2017年只有2000多家门店的麦当劳中国，8年之后的今天已经突破7200家——增长到原来的3倍，成为麦当劳全球门店数量第二多的市场，也是发展最快的市场。 效法其后的星巴克，也能复制同样的成功吗？ “对于投资机构来说，星巴克中国无疑是优质资产，品牌价值还在，但相比于当年的百胜和麦当劳来说，情况已经完全不同——一个是整体市场的数字化水平不同，另外就是市场竞争形势不同。”在一位投资机构的负责人看来，这两个不同就导致了一个结果：很难找到重塑星巴克市场价值的抓手。 比如，当初中国市场正处于外卖业务的起点，百胜中国和麦当劳可以借此享受到数字化赋能的红利；另一方面，星巴克中国业务的自主决策程度一直相对较高，很难通过决策放权机制释放出更大的发展潜能——彼时在其他跨国企业“单飞”后行之有效的改造方式，对于此时的星巴克来说，撬动有限。 甚至就拿开店来说，这几年星巴克的速度也并不慢。与2019年相比，如今星巴克中国的门店数已是当初的2倍，但与之相对应的，门店营收却没有太大的增长——开店对增长的拉动效果也大打折扣。“现在又提到要开2万家，我认为是不太可能的。”上述投资人表示。 “最大的问题在价格带，已经把自己锁定在那个定位了，一旦往下走，品牌就受不了。”另一位接近星巴克中国出售交易的投资人表示，“我觉得简单做财务性投资，很难有什么大的突破，除非进行翻天覆地的变化。” 后创始人时代 一个像星巴克这样的品牌，又可以承受多大的改变？ 实际上，牵引星巴克发展的，一直都有两股力量：一是来自华尔街的业绩和市场驱动，另一个则来自于创始人的文化和品牌驱动。不管是大到对中国区业务决策的前后不一、小到价格变动策略上的犹豫与摇摆，都来自于这两股力量的博弈与均衡。 “星巴克并不完美，也曾迷失方向，每当我觉得星巴克偏离了方向，忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。”星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾多次表示，而且正如他所说的那样，一旦发现星巴克出现文化偏离，他会毫不手软地将CEO拉下马，历史上，他就曾因此两度回归星巴克重掌权柄。 可以说，星巴克中国曾经的高速发展与他对中国市场的重视及信任密不可分。曾担任中国区业务掌舵人的王静瑛，是加入星巴克20多年的老臣，深得舒尔茨信任，在保持星巴克文化的基础上，让星巴克中国赢得了其他区域市场没有的自治权。2017年，星巴克以87.59亿元的史上最大手笔，现金收购了合资方手里50%的股份，将星巴克在中国大陆市场的所有门店收归为自营。“我们带着目的收回了所有的门店，因为希望确保我们的第三空间体验和快速咖啡体验以我们感到自豪的方式进行。”王静瑛解释说，“以后也将坚持这样做，用我们自己的方式来经营和管理星巴克的门店。” 2023年9月，霍华德·舒尔茨从星巴克董事会卸任；2025年1月，王静瑛正式退休；到了今天，再次开放特许经营的星巴克中国，是否还能守住自己的方式？ 实际上，离开公司的舒尔茨还在以自己的方式关注着星巴克，2024年，还是上一任CEO纳思瀚掌权期间，他曾在领英发表公开信，其中提到了星巴克面临的重大问题是：“美国市场的失守和顾客体验的流失”，并给星巴克的“领导者”提出建议；此前，他还面向星巴克董事会和管理层，发出过一封名为“品牌灵魂”的公开信。 不过，市场似乎不再需要这样的声音了。此前就有外媒评论指出，坐在副驾驶的舒尔茨指手画脚，会给坐在驾驶位的CEO构成很大压力。投资者所关心的是：已经走到第八任CEO的星巴克，能否真正走出舒尔茨时间？ 所以到了2024年9月，倪睿安开始同时兼任董事长和CEO，这让他有更大的权力空间去推进星巴克的未来改革。美国投行TD Cowen的一位分析师给客户的建议中，就特别强调了倪睿安的双重职务，“表明星巴克会进入一个新的时期”。所谓“新时期”，指的就是“后舒尔茨”时代，“（倪睿安）现在全权负责，舒尔茨就没有插手的空间了。”另一位分析师指出。 而此次，星巴克中国走向合资模式，就更加如同那些华尔街投资人所期待的那样，彻底走出了“舒尔茨时间”——或许，这会带来一个更好的生意，但，会是一个更好的星巴克吗？

在大湾区，高铁通勤早已不是新鲜事。 无数深圳人如候鸟般居住在周边城市，坚持用高铁连接深圳与香港、惠州、广州。这些跨市通勤族，已经形成一道独特的城市风景线。 现在，高铁通勤的新大陆出现了，不仅仅是跨市，就连跨区，深圳人也要坐高铁。上班族们用精准到分钟的高铁时刻表，取代了拥挤地铁中的煎熬等待。 光明城站-福田站，深圳北站-福田站，坪山站-深圳北站，他们手持高铁次卡，用单程10-18元、8-21分钟的优势，将高铁坐成了地铁。 在飞驰但是有固定软座的车厢里，他们不仅节省了时间，更找回了通勤的尊严。 0 1 天选跨区高铁通勤人 在高铁站两端居住工作 林华虽算不上高铁通勤的先锋，但算得上是少数。 每当他和同事说起，自己每天从龙华坐高铁到深圳上班时，对面总是一番诧异：“这么近，你坐高铁？进站候车、出高铁不浪费时间吗？” 他报以微笑，这是他自己挖掘的宝藏路线，对他而言，不仅省时省力，还更加舒适，让他上班都更有精力了。 每天早晨8：20，当大多数人还在拥挤的地铁上挣扎时，林华坐上家门口的公交，仅三个站的距离，不到10分钟，便进站到深圳北高铁站。 和坐地铁唯一的不同是，他需要控制好提前15分钟到检票口。如无意外，他会坐上8：42那班高铁，只需要8分钟，就能从深圳北到福田站。 8：50，他从福田站出站，走到公司，还不到9点，刚好打卡上班。 三站公交、八分钟高铁，全程半小时有座位，这条行云流水的通勤路线，是他精心设计的“生活仪式感”。 “通勤不应该是一场战争”，林华感慨道。他至今记得那些个在地铁4号线换乘时，被人流推着走的清晨。 “挤不上车，上车也是硬挤，中途还得换乘两次。每换乘一次，就要等几分钟地铁，再重新体验一次‘夹肉饼’的感觉，非常崩溃。” 那种失去对身体控制的无力感，让他下定决心寻找更好的通勤方式。 下班后，他按照上午的路线折返。18：30下班，他悠哉游哉地走到高铁站，坐上18：51的高铁，18：59便能到深圳北。 这样一天下来，他的高铁费是20元，比起此前坐地铁，多了一倍的支出，但他认为，一杯奶茶钱能换来这么舒服的体验，完全值得。 陌陌的公司同样位于福田高铁站周边，她住在光明，离光明城站较近。每天上午她和好友一起拼的士到高铁站，只需要15分钟，人均8元。 到达高铁站后，她坐上全程21分钟的高铁，出福田站再步行10分钟，便能到公司打卡。 这么一趟下来，单程费用18元，时间在1个小时以内，比起地铁通勤，节省了近半小时，而且高铁时间固定，无需等待，座位固定，不必拥挤。 然而，下班时段从福田回到光明城站的高铁，只有两个班次。她18点下班，班次17：35太早，18：40却太晚，时间协调不来，她只能坐回地铁。 地铁则全程1.5小时，几乎没有座位，但她没有办法，房子买在光明，只能用身体的疲惫换取回家的宝贵时间。 和陌陌一样，两年前陈点在光明买了房，当时只考虑光明区的环境好，住进来才发现，地铁通勤太久了。 他每天早上打车20分钟到地铁站，坐1个小时地铁到公司，全程1小时20分钟，花费20元。 换成高铁通勤后，他单程节省了40分钟，车费也更低了一些，他也养成了一个固定的习惯，已经坚持了一年半。 但高铁也有一个缺点，班次常常会有变动，有时会延误，有时会取消。一旦临时变动，他就面临迟到的风险。 0 2 高铁换乘地铁 拯救光明-南山上班族 在跨区高铁通勤大军中，一群更懂得"混搭"通勤的上班族正在崛起，他们的目的地主要是高铁尚未触及的深圳其他区，比如南山。 他们计算着如何“混搭”节省时间，避开人流，比如高铁+地铁，或者高铁+公交。陈彬选择的是高铁+地铁，从光明到南山西丽。 在发现高铁通勤之前，他的路线是从家出发，坐6号线到深圳北站，再转乘5号线到西丽。但6号线的早高峰人流堪称恐怖，总是要等好几趟才能挤上去。 直到3个月前，他偶然试坐了一遍高铁从光明城站到深圳北站，再换乘地铁，发现虽然时间上相差无几，但是坐起来更加自在。 “6号线人太多，那就用高铁绕过最拥挤的区间。从光明城站坐高铁到深圳北站，只需要15分钟，高铁上人也不多，进站很快，排队很快，上车也很快。” 对他而言，高铁那15分钟不仅是地理上的位移，更是心理状态的过渡带。 “在地铁里，人像是被运输的货物；在高铁上，才是被服务的旅客。”多付出的票价，他买来的是身心愉悦。 俏俏的经历则更具代表性，道出了很多“新”光明人的心声——房子都住进来了，承诺的地铁还遥遥无期。 三年前，她选择了住进光明的公租房，怀揣着对未来的美好憧憬。然而规划中的13号线延期，让她的“光明-南山”通勤路变成了一场持久战。 她在南山生态科技园上班，目前光明仅有的6号线没有直达，而几乎直达的13号线北延段一直迟迟没有开通。 “13号线北延段，在我这里一次次上演着‘狼来了’的戏码”，她无奈。 这两年，她怀孕生子，也曾考虑过换一份工作，缩短通勤距离，将浪费在路上的时间夺回来。但即使把要求降低至光明、双休、工资比现在低，依然没找到心仪的工作。 上班通勤，她偶尔乘坐公司的班车。她在家楼下便可搭乘，6：50发车，8：10到公司，而公司的上班时间是上午9：00到18：30，对她来说有些早。 更多的时候，她选择高铁换乘地铁——7：45出门，坐上8：11光明城到福田的高铁，之后换乘地铁11号线，8：55到达南山科技生态园。 然而，下班后，大多数时候，她赶不上最迟的高铁班次，只能乘坐地铁回家，到家已是晚上的20：30。漫长通勤路，消耗的不仅是时间，更是她对生活的热情。 部分时候，为了赶上18：40的末班高铁，她向领导请假，提前半小时下班，赶上高铁，就能在19：20到家，比坐地铁提前了近一个小时。 作为一个一岁孩子的母亲，俏俏在通勤选择上有着更深层的考量。这一小时的差距，意味着能否陪孩子吃饭、给他讲故事、哄他入睡。 “每个母亲都懂得这一小时的价值。”说这话时，她眼中闪着泪光。 她的通勤困境也折射出深圳上班族的一个侧面——住房压力迫使年轻人向城市外围迁移，但大量优质就业机会仍集中在中心区域。 如何平衡与家人相处的时间家庭和工作，成为当代深圳人必须面对的课题。 03 跨区通勤族增长 将高铁坐成“地铁” 俏俏有个习惯：每次坐高铁都会留意车厢里的空座位。 “晚上18：40那班车，通常能坐满三分之二。”她说这个数字时很认真，仿佛在守护什么重要的“证据”。 陌陌同样有高铁通勤需求正在扩大的“证据”——早高峰从光明城站到福田站的高铁班次，虽然终点是香港西九龙，但在福田下车的人更多。 “只有周一，去香港西九龙站的人会多一些，其他大部分时候，都是福田站下车的人最多。”陈点也发现，光明城-福田站的通勤队伍越来越庞大，一趟车的人数近300人，在福田上班的光明人数量可观。 陌陌坐的那一班高铁，首发站是广州南，途经南沙北、光明城、深圳北、福田，终点是香港西九龙。 然而，根据12306最新推出的购票优惠，光明城-福田不在优惠范围内，而光明城-香港西九龙则在优惠范围内。 陌陌很疑惑，“明明在福田下车的人更多，为什么不能一视同仁？”她的疑问，道出了许多光明城-福田通勤族的心声。 深圳北-福田同样在优惠范围内，林华就是享受到了这样的优惠，购买了高铁次票——原价15元的单程票，一次性购买计次定期票，如60次/30天，10块一趟，任意班次都可以坐。 真正地实现，把高铁坐成了“有座地铁”。他只需要预约好班次，刷身份证进站乘车即可。如果预约了但是没坐上车，也可以取消预约，退还次数。期限内次数没用完，还可以退款。 诚然，高铁次票的创新推出，是交通服务理念的重要转变。它不再将高铁定位为单纯的城际交通工具，而是将其纳入城市通勤体系。 目前来看，上班早高峰时期，从光明城站、坪山站、深圳北站到福田站的班次较多，如深圳北到福田站，从上午6：35到10：00，有14趟高铁，平均大约10分钟一趟。 票买起来也比较方便，无需抢票，提前一小时买都相当充裕。然而，同一趟列车，不同区段享有不同政策，这种割裂的服务体验，却让陌陌这样的通勤族感到不解。 除了优惠外，在他们看来，早晚高峰的高铁班次同样需要调整。 陈点认为，现在光明城-福田站的早晚高峰车次太少，希望未来在7点到9点有更多通往福田的车次。 11月初，从福田到光明城站的下班时段班次，调整之后，仅剩下17：35一班车次，只有17点下班的人才能赶得上。 这个决定或许基于运营数据，却忽略了通勤族真实的生活需求。 随着光明区、坪山区居住人口的持续增加，这种跨区通勤需求必将进一步增长。 深圳土地资源的紧张状况，决定了多中心发展是必然选择，可以预见，高铁通勤将会成为地铁的重要补充，成为连接这些中心的高效纽带。 对于这些跨区通勤的年轻人来说，每天多花10元，买回的是通勤路上的尊严和舒适。而随着城市边界的不断扩展，这样的通勤方式或许将成为更多人的选择。 “我们不是在挑剔，而是在表达一种期待”，陌陌说，她身边越来越多的邻居加入高铁通勤行列，“大家都希望，高铁能真正成为城市通勤的可靠选择。” 备注：文中人物为化名。